本文目录
企业培训管理工作切忌盲目开展，而应在每项培训活动进行前，由培训部门采用科学方式，对企业及员工的知识、技能、目标等进行全方面、系统性的分析与鉴别，由此清楚地了解最需要培训的人员，培训内容等问题，并进行研究的过程。主要从以下几方面着手：
收集员工资料，建立培训档案。档案含人事变动详情、员工职业生涯规划等资料；
保持联系，掌握现状。应与各部门保持密切的联系，及时的掌握员工的现状，并更新相关的员工培训档案。
制定培训需求调查计划与工作目标。包含时间安排、培训目标及调查方法的确定。
实施培训调查工作。通过征集、审核、分析与确认，有序的进行需求分析的安排。
归类、整理。对培训需求调查信息进行相关的分析并做总结。
企业培训的对象，应该是有针对性选择，避免因担忧培训成本过高而将不同层次的员工集合培训，导致培训效果低下，企业效益迟迟未提高。例如：管理层应与普通员工的培训相离，业务培训应与岗位入职培训相离。
培训方法决定了企业培训管理的效果。要选择合适且有效的培训方法，需要考虑好培训的目的、内容、对象自身的特点以及企业所具备的培训资源等因素。在此，也向大家介绍2种常用的企业培训管理方法：
案例研究法：即为学员提供真实性的难点问题的书面描述，由学员分析与评价，提出解决方法。该方法较适用于管理层人员的培训，目的在于训练出良好的决策能力。
2.实习法：即由以为具有丰富经验的技术能手或管理高层对受训者进行培训，教予受训者如何操作并做好的建议，对受训者加以适当的鼓励。使用此方法，培训前应当做好用具的准备并摆放到位，指导员需边操作边讲解要领，再让员工模仿并给予适当的反馈。该方法有利于工作的开展，在企业急需用人之时，也可及时让训练有素的员工替上。
企业培训管理目的是提升员工的素质与技能，而为了达到更好地培训效果，帮助企业吸引、留住人才，实现可持续发展的途径之一就是引入激励与竞争，其关键是要管理好，以下为相关内容的激励竞争方法：
（1）为员工提供一个良好的工作坏境；
（2）员工的技能与性格特点应与岗位的任职条件匹配；
（4）定制职业规划并给予培训的机会。
（1）确保在公平公正前提下，制定激励性的薪酬制度，提高薪酬水平；
管理手段应是人性化的，以员工的需求点出发，尊重员工。可采取授予员工适当权利、目标激励、鼓励竞争等方式进行。
在企业人力资源的管理中，培训工作经常遇到的问题是：培训经费紧张或者没有经费，培训工作被自上而下地忽视，培训人员难于富有成效地开展工作，基于这些原因，培训效果及其所产生的价值，自然也就无从看见。
处于发展期的中小企业特点是：业务拓展迅速，管理体系不健全。这样的企业里，为保障业务发展需要大量人才，招聘工作是关注焦点；为在团队内形成驱动以达成目标，绩效考核工作也是举足轻重。一般认为：培训的价值体现，是一个长期、渐进、缓慢的过程，培训工作和培训人员在企业里，不易受到重视。然而，也正因为企业处于发展期，因业务拓展而不断组建、扩大团队，因提升效率而急于规范基础管理，培训工作才显示出必要性和迫切性：到位的培训组织，可以实现员工快速掌握应知应会的企业信息和管理要求，从而顺利进入角色、高效展开工作；良好的培训氛围，可以促进员工、部门之间的团队融合，加速企业文化的产生和定型；有计划的培训系统，能够推动员工能力提升和职业发展，从而有效达到留人的目的。了解中小企业真正的培训需求，设计、实施相应的培训内容和培训形式，是培训人员确立自身价值、让培训工作产生效果的前提。
一、中小企业的培训需求企业对人的基本要求是：适岗、稳定。中小企业处于发展期，一方面在寻找适岗人才上因企业规模、品牌影响的有限而较难获得，另一方面由于管理机制不健全，想留住核心人才也是相当费力，从解决这个问题的角度出发，企业内不同阶层对培训价值的期望，呈现出一定的差异性。老板、股东作为企业所有者阶层，以企业生存为重，他们的期望在于：员工的专业能力、职业素养和职业心态通过培训能有所提升；同时，他们期望企业文化和管理氛围通过培训活动能更加积极、和谐，用以挽留优质人才。包括总经理、部门经理在内的管理阶层，他们更加关注团队的效率和目标实现的能力，因为这关系到自身利益，他们对培训的期望在于：对员工专业能力、工作熟练度、工作效率提升有帮助的培训；他们期望下属通过培训健全并保持职业心态，从而能够发挥潜能、自动自觉，创造更好的业绩。对于广大基层员工，他们希望能有学习机会、能够掌握更多技能、知识，让自己有能力胜任更难的工作、更高的岗位，只有这样，今后的职业发展才会有更大的选择空间。全面满足上述需求，需要一个庞大、系统的培训体系来支撑，这很难实现，也是不经济的。实际上，企业培训需求是被具有“话事权”的某一阶层来主导的，这个角色一般是企业的所有者阶层，即：老板希望怎样的培训有效，就应当开展怎样的培训。老板认为需要重视基层员工的感受，那么基层员工的培训需求满足就应当摆在重要位置；老板充分授权给管理阶层，那么培训工作也必然以对管理阶层培训需求的满足程度为价值衡量标准。
二、中小型企业的培训内容中小企业的培训内容根据其性质和目的不同，可以将其分为以下四类：第一类、有关岗位职责、工作流程和本岗位所需专业技能的内容，培训目的是：促使员工胜任岗位要求、顺利开展工作。第二类、有关企业介绍、企业文化和企业规章制度方面的内容，培训的主要目的是：让员工了解企业，熟知并遵守企业规章制度，促进其行为表现与企业文化相符合。第三类、有关提升职业意识、端正职业心态和开拓职业思维的内容，这方面内容主要用来提升素质、调整心态、打开思维、激发潜能。第四类、有关员工未来职业发展路径上所需专业技能的内容，主要是让员工继续深造，在知识和经验上能够胜任未来晋升岗位，达到员工和公司一同发展、一同进步的目的。按上述分类，所有者阶层更看重第一、第二类的培训内容，在他们看来，员工应当胜任岗位要求，那些效率低下或工作过失的产生原因，在于员工缺乏专业能力，上岗后培训工作未能及时跟进到位所致；同时，他们认为员工应当认同企业文化、遵守规章制度，这方面表现不好体现出企业培训工作的无效或低效。对于所有者阶层直接“话事”的企业，做好第一、第二类内容的培训，最容易看到效果，进而获得老板认可和资源倾斜。以总经理、部门经理为代表的管理阶层，在指挥团队实现目标方面向老板负责，他们更看重第二、第三类培训内容：人员到位是管理阶层的筛选结果，对于能否胜任岗位，不会存在大的问题，并且，专业能力的提升并非是短期就可以实现的事情，企业培训也解决不了多少问题；对企业规章制度的理解和执行，能够影响员工的行为举止和思想心态，对其开展工作具有决定性的影响，因此第二类内容为管理阶层所重视；重视第三类培训内容的原因，是源于对在岗人员综合素质参次不齐的优化改善，以及希望能调整好员工心态，促使其积极投入工作。员工在企业里工作，和企业是一种即相互依存又彼此博弈的关系，能够与企业发生共鸣的，在于第一、第四类培训内容：岗位培训能够满足其胜任岗位、不被“炒鱿鱼”的基本需求；对于那些技能熟练，对未来发展有所追求的人来说，第四类培训内容将给他们带来成长的铺垫，为以后的发展夯实知识基础，这是他们所期望得到的。第一、第二类培训内容都属于企业基础性知识，投入力量大，效果却不易显现，但却是所有者阶层和管理阶层所看重的，这需要培训人员投入精力、认真思考，做精、做专这方面的培训，在形式上要有创新，并与绩效考核、工作实践完全结合起来，才能确保培训效果；第三、第四类培训内容说出来简单，组织起来其实有很大难度，需要投入较多资源，这类培训内容形式选择得当、组织得好，会在基层员工中产生强大的正面效果，容易获得他们的支持。
三、中小企业的培训形式培训形式的选择涉及两个重要资源：一个是经费，另一个是师资。中小企业里无论是资金支持还是人力支持都十分有限，因此在培训形式选择上要根据实际情况，实事求是地开展工作，否则好高骛远，徒生慨叹。第一类有关岗位职责、工作流程和本岗位所需专业技能的内容，培训形式重点考虑：讲师讲授、导师指导、购买光盘观看、组织现场观摩。选择有培训经验和意识的管理人员担任内部讲师，给予培训补贴，进行课程开发和讲授。内部讲师讲授难免枯燥乏味，需注重培训手法的开发应用，确保授课生动形象、直观易懂，选择这一形式的难点是内部讲师的确定和培养。指定管理人员担任导师“传、帮、带”，定期反馈及考核结果，这是比较通行的方式，关键在于对“传、帮、带”过程的控制，确保“出师”效果，这一形式的难度同样是管理导师的确定和培养。对于一些通用岗位技能和管理要求，如设备操作、行为规范等，购买光盘组织观看也是一个办法；同一岗位培训，组织员工观摩同岗位表现优秀者工作，比较容易获得直观的学习效果。岗位所需专业技能的培训，前提是招聘把关，专业技能严重缺乏属于不胜任岗位要求。培训人员需要了解：在企业团队中，某项岗位专业技能的缺乏是不是一个普遍现象，是否已经严重影响日常工作的开展，如是，则应当重视。从经验上看，这类培训应当通过外请老师来企业内训，或派遣核心员工参加公开课回来再培训的方式予以解决，需要一定的费用。第二类有关企业介绍、企业文化和企业规章制度方面的内容，和第一类的相同之处，都是比较抽象、枯燥的内容，常规讲授效果是比较差的，培训人员应当在培训形式上多下功夫。有关企业介绍和企业文化方面的培训，可以采用“主题论坛”方式，邀请员工参加，在轻松愉快的氛围中学习和理解；也可以准备一些鲜活的案例来诠释抽象的企业文化，或者请几位老同事一起分享工作价值观；可以带领员工多走走工作现场、多与平时不打交道的同事沟通交流，感受真实的人际关系。企业规章制度内容繁多，不能以“填鸭式”培训方式集中解决，应当提炼讲解内容，或分阶段讲授。讲授完毕，摘取若干重要条款，采用分组竞赛方式来检验培训记忆效果。对于抽象内容的培训，最忌在形式上不作为，应从人性化角度出发，以创造性的培训形式来开展培训。第三类有关提升职业意识、端正职业心态和开拓职业思维的内容，以讲授形式培训所产生的效果微乎其微，组织团队特训（拓展训练）是企业最通常的选择。团队特训的原理，是通过事先预设、指向明确的场景、事例和活动，引导受训者从感知到理解，从理解到接受，从接受到体验某一事理的过程。过渡自然，鲜有说教色彩，是团队特训的特色。通过专业外训机构的培训老师来策划与操控，是保证培训效果的关键。
团队特训在策划阶段，企业培训人员应当清晰自己的培训目的和需求来源，这样可有针对性的设计培训游戏和引导步骤；每一环节活动后的情景讨论由管理层成员主持，能巩固管理者在领导权威方面的广泛认同；小组竞赛能够加速员工对某项职业行为的认同和养成，尤其是团队合作、沟通协调、谦和友爱等职业素质；一次拓展训练常常因为老板的加入（以助教、队员形式）而产生比原来预想要大得多的效果。团队特训达到较高境界时，是真情和实感的交融，是思想与现实的碰撞、是人生际遇的感受和回顾，是愉悦生活的体验和领悟，在这种情况下，导入任何企业所需的培训内容，都能够在人们的脑海里印象深刻、不可磨灭。第四类有关员工未来职业发展路径上所需专业技能的内容，属于更高阶的知识培训和能力锻炼，对中小企业来说将更加缺乏师资和费用。企业资深技术人员和管理人员担任讲师或导师是一个选择，问题是这类人群的工作量本来就近于饱和，再抽出时间来做本不是最紧迫的工作，是有难度的。并且这类培训并非完全得到所有者阶层和管理阶层的支持，很可能费力不讨好。设定一些职业发展目标和配套的知识与能力标准，引导有发展欲望的员工通过有目的的自学来提高自己的知识与能力水平，这是中小企业员工职业发展培训工作的唯一办法。员工通过自学来提高知识能力，那么，企业的培训人员该做什么？培训人员应当促进各方为员工设置清晰的职业发展目标，职业发展目标越明晰，员工就越值得为达成目标而学习；培训人员应当促进员工上级关注员工成长：员工没有追求，必然没有工作激情；员工想发展，必然会努力做好本职工作，这些都是员工上级所关注的地方，也是说服管理者重视并帮助员工学习的重要原因；培训人员应当通过各种形式，塑造企业学习氛围，积极推进诸如：培训奖励政策、定期分享活动、有关员工成长的沟通等花费不高但能鼓励员工自学行为的办法。四、让培训工作获得支持的一些思考培训安排与工作安排冲突，是导致没人参加培训活动的重要原因。培训安排在上班时间，所有者阶层、管理阶层会认为时间安排不合理，影响工作，不予支持；培训安排在下班时间，员工会感觉疲劳，参与度不高。解决办法是：缩小受训群体，灵活机动安排培训，上班有非繁忙工作时间的，就安排在上班时间；上班时间繁忙，就安排在下班时间。只要培训内容精简得当、培训形式灵活多样，在何时培训都能得到上级认可和员工支持。下班培训时，准备一些必要的干粮和饮水，小小地解决一下员工的困难，也会得到一定的支持和响应。培训方法单调，是培训效果差的重要原因。
中小企业里以讲授式培训为主，这种方式仅需确定讲师，编制课件，上台讲授即可，不需要投入太多时间和精力。这种简单的培训方法很多时候是：你讲你的、我想我的，碰到不负责的讲师，意思意思、走走过场，就会挫伤参训员工的积极性，使培训工作丧失“群众基础”。解决办法：从吸引、诱导受训人员接受的角度出发，想办法让培训活动“多采多姿”，对于担任内部讲师的管理人员，要使他们知道培训活动是自己职业形象和专业能力的展示，也是自己演讲能力和活动组织能力的锻炼，从个人发展角度把培训重视起来，认真准备，确保培训质量。把好讲师这一关，推出有品质的课程是对受训人员的尊重，这样比较容易获得员工的支持。所谓培训与绩效考核相结合，并非在经理、员工的KPI里添加“培训通过率”之类的指标，这是为考核而考核，是无效的。它所指的是：培训的内容应符合岗位职责要求，符合岗位绩效指标的要求，培训能够有效帮助在岗人员达成绩效目标，胜任岗位要求。http://www.doc88.com/p-9723580106298.html
也只有这样，培训对作为被考核者的员工来说才有用，有用的东西他才会来听，才会认真听。有关培训与晋升的问题。员工晋升前需评估是否能胜任新岗位，中小企业里这种评估一般是粗放式的经验判断，很多时候是出于补岗或留人的需要。理想一些的办法：事先为员工进行晋升规划，订立晋升所需的各项培训要求，设置完成培训的时间节点和完成标志（如：何时取得某项相关的职业证书、何时通过与工作有关的某案例答辩等），让员工通过自学、自练完成培训，达到要求的予以候选，有岗位空缺时予以晋升，此种方法归根结底是为员工进行职业生涯规划。结语准确识别需求的前提下，满足需求的活动就会被认为是有价值的活动；哪里的需求越重要，当它被满足时，这个活动的意义就越大，掌控这个活动的个体价值也就越大。只有真正识别并满足中小企业在培训方面的需求，培训人员的工作才是有意义的工作，他也将会获得更多的认可。。。。。。。
企业的培训管理工作需要管好3件事情：
最重要的培训需求并不是来自于员工层面的培训需求调研，而是来自于企业的战略发展目标。以企业导向的培训需求为主，以员工反馈的培训需求为辅，共同指导企业培训工作的开展;
其中课程资源(含面授课程、电子课程)、讲师资源(含内训师、外部讲师)是重中之重。除了搭建合理的资源数据库外，借助信息化工具及时更新、高效调用相关资源信息也是非常重要的手段;
对于培训效果的管理绝不能局限在给讲师打分、给课程评分，而是要真正关注到培训前后的知识、能力变化，将培训效果评估与公司的知识管理、认证体系、绩效考核等进行挂钩，实现联动管理。
